關于郵政企業成本管理論文
一、對郵政企業成本管理的認識
企業成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項要素與活動共同作用的結果，因此企業在新時期進行成本管理與控制時，應將全體員工視為成本控制主體，將成本控制意識作為企業文化的一部分，自上而下樹立成本意識，讓各級管理人員和每個職工認識到主觀能動性和創造性對成本降低的重要作用。成本管理應該是全員行為和全員關注的焦點。企業應著力塑造一種注重細節、精打細算，講究節儉，嚴格管理的成本意識，使其成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心。
二、如何有效控制郵政企業的成本費用
有效管理和控制企業成本費用，是任何企業在面臨日益激烈的競爭中取得優勢的根本前提和關鍵因素。郵政企業從98年郵電分營后，一直致力于成本管理與控制，探索發展之路。
1.制定措施，壓縮開支，源頭避免
制定行之有效的成本費用管理措施，是成本費用管理的基礎。近年來，郵政企業成本費用管理措施主要有如下方面：第一，劃清責任單位，明確責任人。第二，制定管理辦法，明確開支范圍和標準及審批權限。注重審批控制，避免浪費、挪用。第三，實行年度財務預算，對預算外費用要上報審批方可開支。第四，實行收支兩條線管理。第五，加強成本費用構成情況分析，查找異動項目原因。
成本管理不應簡單地等同于降低成本，應立足于預防，從源頭上控制成本的發生，集中消除無效作業和任務，能不發生的就不發生，能用更經濟方式的就取代原來的方式，這樣從源頭上避免，比一味壓縮更為科學合理，實現由傳統的“節約、節省”向效益觀念轉變。成本費用的控制關鍵在于“成本避免”。
2.注重短期成本，也要注重長期成本
短期快速的成本降低措施有可能以犧牲長期成本降低為代價。因此成本控制涉及長期成本和短期成本之間的關系問題。比如在設備技術性能的選擇上，設備性能影響到長期成本與短期成本之間的抉擇，設備性能高，投資大，成本的資本化程度高，需要長期分攤的成本高，但設備使用期間的變動成本會顯著降低。因此，企業需要在綜合考慮資金實力、營業規模、生產能力利用率和變動成本的降低幅度等因素之后，在長期成本和短期成本之間做出適當的權衡和選擇。
3.控制作業成本是突破口郵政長期以來形成“全程全網”的運作和結算模式，當前競爭壓力要求郵政企業分產品提供比較合理的成本數據，而郵政產品大量的共同費用難以準確分配，使企業無法得到真實準確的單項產品成本信息，進而無法對競爭性業務進行定價，難以實現對郵政產品的戰略定位，從而錯過商業機會。
依據“誰受益、誰分擔”的原則，郵政企業也在著力于共同費用在每個單項產品之間的分配。目前，分配的程序是，先把有明確歸屬的直接成本計入對應的產品成本，對不能直接計入的.，主要是資產的折舊與攤銷、人工成本、管理費用等項目，先按單位(部門)歸集，之后再按照各單位測定的費用分配比例在各期、對各個單項產品進行分配。但這些費用的分配不僅僅是算術問題，還是管理問題。從管理層面看，間接費用的分配隱含著效益評價與激勵的問題，哪個單項業務分配的間接費用越多，效益越不理想。選擇不同的分配方式，關乎市場的定位與導向。主要存在問題如下：
1.單一成本分配標準不合理。如在郵件處理環節，目前主要是按業務量對該環節的成本進行分配，這會造成業務量大、低復雜程度的產品分配成本高，業務量小、高復雜程度產品分配成本低。
2.成本分配無法體現區域差異。如在水、電、交通、通訊等基礎設施落后的區域，承擔的實際成本遠大于按標準測算分配的平均成本。這也會給企業決策帶來失誤，使高估成本的產品失去競爭機會，使低估成本的產品產生潛在損失。
3.原有資源配置不合理，導致產品成本信息失真。郵政企業成本費用是先按部門層層歸集，之后再按比例分配到單項產品，而各個單位(部門)所擁有的資源本身是不合理的或者是不均衡的，所占用資源的成本費用分攤到各個產品之上，也造成產品成本信息失真。
針對這種狀況，應引入作業成本計算的方法來加以改進。郵政單項產品成本就是這項產品從“窗口收寄——郵件處理——投遞——客戶簽收反饋”所需要的全部作業的成本總和。作業成本管理在企業管理方面有兩大作用：首先，具有壓縮作業的資源投入，提高作業效率，降低固定成本的作用。主要表現在一定的作業量消耗的資源費用越少，提供的產出功能越多，作業效率越高，產出價值越大。其次，具有把資源用在最有利可圖的地方，優化資源配置的作用。主要表現在通過相對準確的成本對產品重新定價，根據成熟產品的實際成本采取降價策略提高獲利產品的銷量，從而使產品結構得以調整。
三、把握戰略成本
戰略成本尋求并創造企業長期競爭優勢，從戰略高度對企業成本結果及成本行為進行全面了解控制和改善，其目標是獲取成本增值，具有前瞻性。從戰略成本角度考慮郵政企業成本費用控制和管理，筆者認為主要有如下著手點。
1.加大郵政企業資產盤活力度，對閑置資產進行出租出售，降低這部分資產占用成本對產品成本的影響，使企業更具競爭力。
2.合理調度，優化郵政網路結構。郵運網路整體結構的調整，和與之相匹配的車輛裝載量的調整，能從根本上使整個“郵件流”網路更有效率。
3.優化城鄉營業網點布局，把有限的資源投入到最有效益的地方，實現企業利益最大化。
4.業務重組，管理流程再造。建立以關注客戶需求為導向的業務流程體系，打通部門墻，使組織管理扁平化，從而降低企業管理和運營成本。
5.推行郵政企業用工制度改革，采取多樣的用工形式，如對部分季節性明顯的崗位采用季節工、鐘點工，節約企業人工成本。
戰略成本把以往不可控的成本變為可控成本，和作業成本相輔相成，互為依托，能使成本管理起到更顯著的效果。
四、抓內部成本，也要抓外部成本，注重整體控制
傳統的成本管理與控制，較多關注企業自身的生產作業環節。筆者認為，更需要通過整合上游供應商和下游客戶環節，全方位控制企業整個生產經營過程，使最終產品的價值(1+1>2)而成本(1+1<2)，達到整個價值鏈成本最小化，這必然成為郵政企業競爭戰略選擇的新依據。
由此可見，企業應注重短期成本與長期成本相結合；控制作業成本，把握戰略成本；內部成本與外部成本并重；以提高企業核心競爭力為目標來實施成本管理問題。
參考文獻：
[1]袁天榮.成本抉擇關系分析.財會通訊，2000，(10).
[2]焦躍華，袁天榮.論戰略成本管理的基本思想和方法.會計研究，2001，
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